El último paso de la gestión de modelos de negocios es cambiar el cómo se hacen las cosas dentro de la organización. Este es el tópico de este artículo. Note que el rediseño es posterior al levantamiento de procesos. No se puede rediseñar si no se sabe cómo opera actualmente la organización.
Lo que se busca con el rediseño es en simple que la organización funcione mejor. Pero, siendo más específico el objetivo del rediseño es…
Objetivo del Rediseño
Estos son los objetivos generales del rediseño:
- Tener procesos más eficientes y efectivos.
- Eliminar tareas que no aportan valor. Por ejemplo, tareas que requieran excesos de firmas y/o permisos de distintos jefes que siempre dan el permiso se podrían eliminar. Esto es debido a que este proceso pierde el fin de ser un filtro y pasa a ser un proceso burocrático sin sentido. Por ende, no aporta valor y podría eliminarse.
Eliminar tiempos muertos. Imagínese siempre haya que esperar una respuesta para iniciar un proceso. Por ejemplo, tiene un equipo de ventas que se mantiene sin trabajar (o con mucho menos carga) hasta que lleguen productos a bodega. Suponga que esto pasa siempre que hay quiebres de stock. ¿Cómo mejorar esto? Una forma sería asignando otras tareas en esos tiempos muertos (tareas que puedan hacer estos vendedores, como inventariar productos). O bien, evitando que ocurra, en primer lugar, el quiebre de stock realizando un pronóstico de demanda.
Tener procesos predecibles y administrables (para seguirlos mejorando).
Tener un proceso predecible ¡es como tener una bola de cristal! Sabrá que pasará y cuándo
Icons made by Smashicons from www.flaticon.com¿Cuándo Ocurre un Rediseño?
Generalmente, pero no siempre, se crea un plan de rediseño cuando algo no funciona correctamente por ejemplo se tiene:
Rediseño aplicados cuando existen problemas
Muchos desperdicios o pérdidas de productos.
Quiebres de inventarios.
Tiempos de manufacturación (u otro proceso) largos.
Malas prácticas de trabajo, poca coordinación y comunicación en general de requerimientos.
Sin embargo, también se puede requerir un rediseño en estos casos:
Rediseño para evitar problemas futuros
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La empresa quiere empezar a lanzar (más seguido) nuevos productos.
Hay en juego una adquisición o fusión de empresas.
Está no es una lista exhaustiva de casos para aplicar un rediseño, pero si son bastantes comunes.
¿Imagina otros casos para aplicar un rediseño? ¡Puede comentar en la sección de comentarios!
Dirección del Cambio (Estrategia para donde vamos)
Vea a futuro ¿hacia dónde va su empresa?
De acuerdo a la motivación que gatille el levantamiento de procesos hasta su final rediseño será el rumbo de este rediseño. Por ejemplo, si quiere crear nuevos productos, probablemente la dirección de su rediseño sea innovar. Si, en cambio, tienes malas prácticas de trabajo y comunicación en su equipo, su rediseño, en cambio, se orientará a mejorar la coordinación. Los dos rumbos marcados en negrita son comunes en un rediseño, pero aparte de ellos existen otros dos que son:
Reestructurar (cambiar relaciones): Esto es cambiar la jerarquía organizacional y/o procesos.
Mejorar programación y control: Cambiar a nuevos sistemas o incrementar los datos recolectados en ellos. Así se logra incrementar la capacidad de gestión de la empresa.
En general el mundo se está moviendo ahora hacia la transformación digital. Esta involucra varias aristas de las que se mencionan aquí, puede leer más en: transformación digital.
Cómo Realizar un Rediseño (Variables o Elementos de Cambio)
Tal como en el levantamiento de procesos tiene que “ver” las funciones de la administración, en el rediseño debe ver qué elementos debe/puede modificar. Los elementos son variables que se pueden ver fijas a priori, pero no lo son. Son componentes que definen el operar de su organización que estarán en la mira del rediseño. Es decir, son elementos que deben tomar su atención en el rediseño (como las funciones de la administración en el levantamiento) y deben ser evaluados planes para cambiarlos si así se estima. Estos elementos son:
Mantención Consolidada de Estado:
Una modificación aquí, permite realizar un mejor seguimiento en su empresa de los procesos. Por ejemplo, si usted tiene una empresa que vende productos online puede tener dos estados para ellos: Entregando y entregado. Donde el primero indica que el producto fue comprado y todavía no se entrega al cliente. Y el segundo estado indica que ya se entregó. Un rediseño puede ser: Crear más estados para tener responsables distintos en cada etapa, logrando así mejor seguimiento y control de los cuellos de botella de su organización. Podría tener, como una mejora, estos estados: En bodega, en viaje, pago pendiente, entregado y cancelado. Estos nuevos estados pueden ayudarlo a responder:
¿Cuánto se demoran en seleccionar los productos de bodega? Y ¿ Cuánto en repartirlos?
¿Qué clientes tienen más problemas de pago y con qué productos?
¿Cuáles son los productos o categorías más canceladas?
Anticipación
Estos son los “gatillantes” o “drivers” de los distintos procesos. Por ejemplo, suponga que un banco está trabajando en un modelo predictivo para identificar que clientes se pueden retirar de éste. Si crea un modelo de churn rate deberá hacer algo con él. Es decir, tendrá que crear un proceso qué indique que hacer con este modelo. O, mejor dicho, que hacer con los clientes que el modelo prediga se irán. En este punto podría:
Identificar todos los clientes potenciales de irse del banco, todas las semanas.
Luego enviar estos clientes al área comercial y marketing.
- El área de marketing puede crear productos especiales para cada uno de ellos (o para cada segmento). Luego enviar las descripciones al área comercial.
Finalmente, el área comercial sería responsable de contactarlos y ofrecer los productos especiales diseñados por marketing.
Note que este es un nuevo proceso de fidelización.
Integración de Procesos Conexos
La idea de este elemento es integrar (o “fusionar”) procesos que funcionan actualmente por separado. Por ejemplo, una empresa de vuelos que vende paquetes de viajes con hotel incluido podría incluir dentro de su proceso el taxi o vehículo que lleva al pasajero del aeropuerto al hotel. A opinión del autor, en este caso, es mejor más que considerar el proceso de la empresa, considerar el “proceso del cliente”. Es decir, considerar todo lo que debe hacer el cliente para lograr lo que necesita. Al ver el proceso así, es claro que se debe considerar el taxi del aeropuerto al hotel. E incluso se pueden considerar paquetes de descuento para actividades (posterior a la llegada del hotel y pensados para que el cliente turista recorra el país o localidad).
Prácticas de Trabajo
Estos incluyen normas, valores y rutinas que existen en el trabajo. Ciertas conexiones interesantes para extender su visual en el rediseño en este punto están aquí. Pero, en resumen, son:
Considere los cambios de trabajos que se requieren realizar y las relaciones entre áreas o personas que se requieren. En el ejemplo anterior (del modelo de fidelización del banco), dado que se requiere comunicación entre áreas (Riesgo, Comercial y Marketing) se debe crear prácticas de trabajo. En este caso (proceso semanal), se puede crear un Kanban para comunicar las tareas entre áreas (esto es fácil y visualmente atractivo para mostrar que falta y donde estamos). Este último caso se toma una metodología Lean de trabajo.
Considere prácticas no explícitas que ocurren en el trabajo: ¿Existen prácticas no explícitas machistas donde a los hombres los traten de manera distinta que a las mujeres lo que inhibe el crecimiento de ellas en la organización? O más general, ¿Las personas tienen el puesto de trabajo que merecen en su organización (dado sus habilidades y forma de trabajo)?
No deje de lado la vida personal de sus trabajadores en su rediseño: Siempre se crea una brecha imaginaría que la vida laboral es separada de la vida privada. Pero, todas las decisiones de un trabajador respecto a la permanencia en su trabajo, o estado ánimo y/o productividad en el trabajo dependen de su vida personal. Si su rediseño incluye un cambio de localización ¿Cuántas horas de transporte agrega a sus trabajadores? ¿Qué tan flexible es su trabajo para trabajadores que son padres o madres (incluye home-office)?
Coordinación
Cuando se piensa en coordinación se piensa en estos elementos:
EL qué comunicar
El cuándo comunicar
El cómo comunicar
Imagínese usted quiere realizar una fiesta y quiere que salga perfecta. Para eso debe coordinar el mensaje. En este debe informar que va a ocurrir una fiesta indicando: día y hora (además de la vestimenta y solicitar regalos si es un cumpleaños). Adicionalmente, debe saber cuándo comunicar. El mensaje debe ser antes de la fiesta con suficiente tiempo para que todos se puedan programar para ir. Para concluir todo lo anterior, debe saber como hará llegar el mensaje (mail, carta, WhatsApp, en persona, etc.).
En las empresas también deben definir estás variables para coordinar todas las actividades. Sin embargo, dado que una empresa tiene actividades rutinarias y responsables hay otros elementos necesarios en la coordinación. Estos son:
Definición de estados (como el mencionado en “mantención consolidada de estado”) para comunicar en qué se está actualmente.
Definir responsable de los estados.
Establecer las métricas relevantes (las preguntas realizadas en “mantención consolidada de estado” se pueden trabajar como números críticos).
Establecer las acciones necesarias y responsable en caso que algunas de las métricas salgan del “rango normal”.
Los puntos nombrados aquí permiten gestionar la coordinación para que cada vez más eficiente.
Asignación de Responsabilidades
La responsabilidad es una variable compleja que está relacionada con todas las anteriores. Piense y distinga los siguientes casos/dilemas de responsabilidad:
De una reunión que cada trabajador se comprometa voluntariamente a realizar una actividad. Versus, una actividad dada por el cargo.
De un proyecto grande de construcción donde el trabajo lo realiza una sola empresa. Versus, un trabajo colaborativo entre varias empresas.
Externalizar tareas importantes a otras empresas. Versus, que la empresa misma realice todas sus actividades.
Un jefe que traspasa su trabajo a un encargado de él. Versus, el mismo jefe realiza su trabajo.
El último punto en verdad no es un dilema de responsabilidad. Ya que la responsabilidad nunca se transfiere, aunque si se haga la tarea. El jefe siempre será responsable de sus tareas y si las delega debe supervisarlas.
Pero en los casos anteriores, la forma de asignar la responsabilidad es distinta. En el primer caso es cultural, los trabajadores definen en qué trabajar. Por otro lado, el segundo es organizacional. Distintas empresas se hacen responsables de distintos aspectos del proyecto. Y el último caso es una definición de negocio, donde la empresa probablemente apuesta a sus competencias centrales y externalizas algunas de sus actividades.
