Dentro del marco de gestión de procesos de negocio, una parte fundamental es el levantamiento de procesos. Este es, en concreto un esfuerzo para entender cómo opera la organización actualmente.
Para poder realizarlo de buena manera hay tres puntos a opinión del autor que debe saber:
El qué observar dentro de la organización
Cómo acceder a la información que necesita.
Interpretar esa información.
Para saber que ver dentro de la organización hay que conocer las funciones de la administración.
Funciones de la administración
Para entender el estado actual de la organización conviene “saber que ver”. Dentro de esta lógica existe un concepto que son las Funciones de la administración que básicamente descompone la empresa en “pilares administrables”. Dicho de otra forma, la empresa se compone de partes que se pueden (y deberían) administrar (o gestionar). Siendo más explícitos, estos pilares son elementos fundamentales que deben administrarse para que la empresa vaya por buen rumbo y realice sus tareas de buena manera.
¿Cuáles cree son los elementos que la empresa debe administrar para tener una empresa rentable?
En términos generales hay 6 elementos: planificación, estructura, información, comunicación, decisión y control. Estos elementos se explican a continuación. Dentro de cada explicación se harán preguntas con el fin de entender sus alcances. Y, por otro lado, darán indicios de lo que se debe gestionar en ellos.
Planificación
Las buenas empresas deberían tener una noción de que “viven” en el tiempo. Es decir, tienen un pasado, un presente y se dirigen a un futuro. Cuando se piensa en el futuro la empresa debe indagar en que actividades quiere realizar, el cómo hacerlas y quién las ejecuta. Este elemento de las funciones de la administración ve tanto el largo plazo como el corto plazo. Y tiene el fin de “crear el camino de la empresa en el tiempo”.
Estructura
La estructura tiene relación con los trabajadores y sus tareas. Por una parte, corresponde a la jerarquía de la organización (organigrama), responsabilidades de los trabajadores y personal asignado a las distintas áreas. Y, por otra parte, corresponde a sus labores y procesos que cumplen en la organización.
¿Está bien el organigrama de la organización?, considere ¿Los tomadores de decisión son los correctos?
¿Está bien la cantidad de personas por tareas?, considere lo siguiente ¿Hay trabajadores que deben laborar fuera de su horario de trabajo?
¿Conseguir una reunión necesaria es un logro?
¿Hay cuellos de botellas por trabajadores que tienen muchas tareas?
¿Hay duplicidad de tareas?
Información
Información son todas las especificaciones que se dan antes de la realización de una tarea.
¿Se especifica que corresponde un buen trabajo? Por ejemplo, evitar estos casos:
Necesito un informe bueno, sin especificar que es bueno.
Pedir que se realice la tarea A sin especificar que corresponde una correcta realización de A.
Considere lo anterior para responder, ¿Existen tareas donde un trabajador (o un grupo de ellos) indique que la tarea está correctamente acabada, mientras que, otro grupo indique lo contrario?
Comunicación
La comunicación puede ser formal o informal. Lo formal crea, por lo general, un registro y un/a responsable. (imagine enviando un mail pidiendo a alguien X. Queda el registro de que usted pidió X esa persona.) Mientras que, la comunicación informal (como por ejemplo una conversación de pasillo) no genera de forma tan categórica un responsable (ni mucho menos un registro). Entonces, considere lo siguiente en su organización:
¿Hay tareas delegadas donde nadie se hace responsable?
¿Las conversaciones ocurren de forma ágil (o con la agilidad que la empresa necesita)?
Dado los puntos anteriores, ¿Están bien los canales escogidos para comunicarse (mails, Slack, Yammer, reuniones, entre otros)?
¿Se especifica todo lo que se requiere en los mensajes? (En relación con el punto anterior de información)
Decisión
En una decisión hay un responsable que la tomará y una línea lógica detrás de ella. Finalmente, la decisión que se toma debe comunicarse (se relaciona con el paso anterior de comunicación). Esto último permite realizar las tareas que la decisión requiere (para lograrse).
¿Las decisiones están siendo tomada por la persona correcta?
¿La base de las decisiones está siendo tomada con la información adecuada?
¿Son comunicados correctamente los cambios o nuevos trabajos y/o especificaciones que deben realizarse? O, dicho de otra forma, ¿Se enteran las personas adecuadas de las decisiones que deberían saber?
Control
El control tiene tres objetivos.
Monitorear el desempeño.
Retroalimentar (realizar acciones correctivas) y aprender.
Crear alertas (este nace del anterior).
El objetivo subyacente a las tres es: lo que no se mide no se puede gestionar.
Para poder trabajar este último punto debe tener ya creado los procesos y debe identificar:
Las variables a medir (métricas).
Los indicadores (estos pueden ser una combinación de métricas, la idea que sean interpretables)
La pregunta que debe hacerse aquí es:
¿Está midiendo lo que debe medir para gestionar lo que (más) impacta a su organización?
¿Cómo Debe Realizar el Levantamiento de Información y Cómo Interpretarlo?
Dada la experiencia del autor en levantamiento de procesos se recomienda seguir los siguientes pasos:
Pedir información básica de la empresa desde qué vende, clientes, organigrama, entre otras (entender la organización).
Luego, en primera instancia con los trabajadores de las áreas donde se levantarán los procesos encuestarlos con preguntas del tipo (Estos son solo ejemplos, el foco es entender el área que se está investigando):
¿Qué programas o sitios web utilizas en tu día a día?
¿Cómo es un día normal de trabajo? (Qué actividades consumen más tiempo y entender levemente la secuencia de tareas)
¿Tienes periodos de trabajo con mucha carga? ¿Qué tienes que hacer esos días?
Investigar los programas o sitios web mencionados anteriormente por cuenta propia. Entender que funciones y/o datos entregan estos sitios o programas. (Foco saber qué preguntar en las próximas encuestas y no gastar tiempo de los trabajadores en cosa que se pueden investigar previamente).
Encuestar nuevamente más en detalle que hacen los trabajadores. Las preguntas van a depender exclusivamente del área qué se levanta. Sin embargo, considere lo siguiente:
Usted investiga, no crea nada al 100%. Piense en qué es un detective resolviendo un caso, ¿Creería todo lo que le dicen sus sospechosos? (analice en caso de existir inconsistencias)
Consideré que la persona que entrevista lo evalúa a usted y las consecuencias de su trabajo. En relación al punto anterior (no creer todo), piense que probablemente el proceso que le describe sea más “ideal” que “real”. Usted requiere el real.
Realizar “shadowing”, es decir, observar lo que efectivamente hacen los trabajadores. Aquí considere el efecto observador. Esto es, cómo afecta su presencia en cómo los trabajadores trabajan. Trate de disminuir este efecto (sea humilde, busque practicantes, la idea no es intimidar al que observa).
Siempre debe mantener “dos vistas” peleando por su atención. La primera es la macro mirada, que le permita entender cómo se conectan los principales subprocesos. La segunda mirada, es entender el micro, vale decir, las tareas individuales. Deben trabajar en paralelo, por extraño que parezca. A medida que vaya entendiendo el proceso usted debe descomponerlo y entender el macro desde el micro. Y por otra parte, al entender el macro profundiza en el micro (tareas individuales) y ve la coherencia global del proceso.
Lo que viene a continuación hace relación con la coherencia del relato. Usted al terminar lo anterior debería culminar con un BPM y con un informe que indique todo lo que hay que saber del proceso.
Lo que falta ahora es responder ¿En qué estamos fallando? O ¿Qué podemos mejorar?, lo siguiente es ¿Dónde está el origen de nuestro error? Y ¿Qué deberíamos gestionar (pensando en un rediseño)?
Primero se debe comenzar detectando el problema…
Problema detectado
Luego de realizar el proceso de levantamiento probablemente se encuentren “varios problemas”. Sin embargo, cabe distinguir que es un problema de un síntoma. Un síntoma es algo que se ve está mal, pero no necesariamente es EL problema. De hecho, un mismo problema puede ocasionar varios síntomas (Aquí puede leer un ejemplo puntual de esta distinción: https://aprendeingenieria.com/innovar-estrategia/#identificar_correctamente_el_problema). Una pista para encontrar un problema es…
Cuándo vea algo que no está bien, pregúntese ¿Por qué esto está así? O ¿Por qué pasa esto?
Cuando ya no pueda seguir respondiendo el “¿por qué?” probablemente llego al problema (sea curioso y crítico a la vez).
Una vez identificado el problema se debe poder responder, ¿Dónde ocurre éste? Y ¿Qué deberíamos gestionar en un rediseño?
Categorizar el Problema
Identificar que pilar de las funciones de la administración es la que más afecta al problema encontrado. Es decir,
¿Cuál de estos pilares aporta más problema? Considere el siguiente ejemplo:
Imagínese hay un restaurante con costo muy altos que lo hace poco rentable. Tras una serie de preguntas del ¿Por qué pasa esto? se llegó a que el problema de fondo es un sobre stock de productos en inventario (se compra más de ciertos productos de lo que debería ocasionando un problema de inventario y mal uso de recursos).
¿Cuál es el verdadero origen del problema (en términos de funciones de la administración)?
Algunos de los posibles orígenes del problema pueden ser:
(Planificación) No se ha realizado un esfuerzo de tener un sistema de pronóstico o invertir en sistemas de información más avanzados. No hay un área o grupo que revise continuamente lo que debe mejorar la empresa, por lo que los errores que se cometen no quedan registrados (en este caso esto daña el manejo de inventario).
(Estructura) No hay un área de análisis de datos, por lo que no se estima la demanda promedio que se tendrá al día, semana y mes siguiente.
(Estructura) Las tareas de conteo de inventario físico versus el inventario digital (usado por sistemas de control) no es realizada, por lo que no se sabe que productos se tiene. Por ello, el encargado de compra, prefiere tener sobre stock a quiebres del mismo.
(Decisión) La persona que toma la decisión de compra prefiere tener sobre stock a carencia de productos, por lo que decide comprar productos de más (pese a que podría no hacerlo porque tiene un buen sistema de inventario).
(Control) Se tiene un buen sistema de inventario, pero no se controla por métricas útiles (accionables). Por lo que, pese a que los productos se registran cuando entran, no se le hace seguimiento cuando se acaban. Por lo que, se crea sobre stock para evitar quiebres de inventario (muy similar al segundo punto de estructura, la diferencia puede estar en que se tiene un equipo, pero el control o métricas que toman son deficientes o nulas).
La diferencia entre categorizar el problema entre un área de la administración a otra (básicamente a qué área “se le echa la culpa” o “responsabiliza”) puede ser muy tenue. Sin embargo, pese a lo anterior se debe poder categorizar el problema para accionar el rediseño.
En el siguiente artículo se tratará el rediseño que es básicamente ¿Cómo crear un nuevo proceso para volver a la organización más eficaz y eficiente?
Bibliografía
1.Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures; Mathias Weske; Springer; 1 dition (November 3, 2007).
2. Business Modeling: A Practical Guide to Realizing Business Value; David M. Bridgeland, Ron Zahavi; Morgan Kaufmann (December 19, 2008).
3. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; Alexander Osterwalder, Yves Pigneur; Wiley (July 13, 2010).
4. Process Mapping, Process Improvement and Process Management; Dan Madison; Paton Press (August 12, 2005). 5. Process Mining: Discovery, Conformance and Enhancement of Business Processes; Wil M. P. van der Aalst; Springer; 1st Edition. Edition (May 29, 2011).
