Antes de iniciar cualquier curso se realizará siempre una encuesta, que les pido por favor se den el tiempo de contestarla. Les servirá por una parte a ustedes para tener una noción de lo que se verá en el curso y para que desarrollen su intuición. Las preguntas de la encuestas son suficientemente abiertas para que ustedes descubran lo que no sabían que ya sabían sobre los temas (suena un juego enredado de palabras pero es así). De está forma cuando lean sobre un tópico tendrán una opinión ya formada de él y serán más críticos con lo que se les presente. Eso es por una parte y por otra, me servirá a mi para saber a que temas debo poner más atención a la hora de escribir mis artículos. Todas inferencias que realice de los resultados de sus encuestas las compartiré con ustedes (esto se compartirá cuando la responda suficientes personas).
Antes de comenzar, si no sabe muy bien que significa la rentabilidad, le recomiendo leer la última unidad del artículo: Matemáticas Financieras del Individuo a la Empresa (Estado de Resultado). Pero si está corto de tiempo, la rentabilidad es -a muy grandes rasgos- una relación entre las ganancias que entrega la empresa y el dinero invertido en ella. Una empresa es más rentable que otra si dado la misma cantidad de dinero invertida en ella genera mayores utilidades o ganancias. (a esta definición le falta considerar el nivel de riesgo. En general, industrias que tienen mayor riesgo -a que un negocio fracase- se les exige mayor rentabilidad.)
Factores que Afectan la Rentabilidad de su Empresa
Hay varios factores que se han creído sirven a la rentabilidad, algunos de ellos han sido demostrados (generalmente por modelos econométricos) y otros no. En este artículo se presentarán todos los factores (o los más conocidos) encontrados en la literatura de estrátegia. En el próximo artículo se indagará sobre su evidencia científica.
Por favor, antes de continuar reflexione y evalué las siguientes opciones a esta pregunta:
¿Qué es lo más importante que debe hacer para tener una excelente rentabilidad?
Opciones:
- Escoger una industria que sea altamente rentable y establecer su negocio ahí.
- Escoger una industria que dada sus capacidades (habilidades y pericias) pueda desempeñarse de forma excepcional.
La opción 1 es un macro factor donde hay otras variables que influyen si una industria es rentable o no, ¿Cuáles cree usted son esos factores?
Análogamente la opción 2 también es un macro factor, ¿Cuales cree son los micro factores que se debe evaluar en la opción 2?
Factores Externos
Si usted escogió la opción 1, no está solo. En los años ’80 Michael E. Porter también atribuía la rentabilidad a factores externos de la empresa; es decir, a la industria. Aquí se presenta los “micro factores” que incluyó para argumentar su punto:
- Sector industrial1 (Las primeras 5 se conocen como “las cinco fuerzas de Porter”)
- Amenaza de nuevos entrantes
- Poder de negociación de proveedores
- Poder de negociación compradores
- Productos substitutos
- Rivalidad entre las empresas de la industria
- Disponibilidad de productos complementarios2.
- País (estas se conocen como el diamante de Porter3)
- Condiciones de la demanda.
- Condiciones de los factores. (mano obra y capital.)
- Industrias relacionadas y de apoyo. (industrias que promueven el crecimiento de su negocio.)
- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. (Este ve la estructura de la rivalidad nacional como algo positivo. Por ejemplo, en Alemania existe una gran competencia en mejorar los procesos por lo tanto cuando compiten a nivel internacional tienen una ventaja con otros países en este punto.)
Al realizar la encuesta, ¿Cuáles factores externos incluyo en la sección de rentabilidad? ¿Hay algún factor externo que usted incluyó y no este presente en la lista de arriba? ¿Cuál?
Tarea: Análice los factores externos -presentados en la parte de arriba- junto con su análisis de mercado que hizo en la sección de marketing. ¿Cuánto cree que depende su rentabilidad de estos factores? ¿Qué factores le juegan a favor y cuáles en contra?
Factores Internos
Si usted escogió la opción 2 entonces está en sintonía con el modelo propuesto por Hamel & Prahalad en los años ’90. Este modelo se centra en las “competencias centrales” que son las actividades que debe realizar la empresa para satisfacer a su cliente. Ellos proponen que estas actividades deben ser: valiosas, escasas, difíciles de imitar e imposibles de sustituir para producir una ventaja competitiva4.
Ejemplos de competencias centrales son:
- Servicios al cliente (empresa comercial)
- Producir nuevos diseños de ropa (fabricadores de vestimenta)
- Desarrollo de software (Empresa de software)
- Distribución y logística de inventario (Grandes supermercados)
Nótese que las competencias realizan funciones que crean valor hacia el cliente de forma directa (servicio al cliente) o indirecta (distribución y logística que permite mantener precios bajos por un buen manejo del inventario entre supermercados). Por ejemplo, si su empresa tiene excelente trabajadores en ventas eso no es una competencia central. Lo que es una competencia central es -por ejemplo- el servicio al cliente que incluye: personal que vende; calidad del lugar dónde vende; tecnología que apoya el proceso de venta, entre otros proceso que apoyan este servicio.
Los micro factores internos tienen relación con el cómo opera una empresa u organización. Es decir, atribuye la rentabilidad al cómo más que al donde trabaja una empresa (el dónde era la opción 1).
Una empresa, puede operar en uno o varios negocios simultáneamente. Es decir, puede tener un negocio de comercialización, con venta directa al cliente, y otro de fabricación. A esto se le denomina, unidad de negocio. Por ejemplo, usted puede fabricar tasas con distintos diseños y luego promocionarlas y venderlas por su sitio web. En este ejemplo, usted posee un negocio de fabricación y además de otro promoción y ventas. Ambos negocios son distintos y probablemente sus industrias tienen diferente rentabilidad. Sin embargo, el dueño del negocio es usted. Esto implica que ambos negocios van a operar bajo determinadas reglas; las suyas. Estás reglas -con la que opera su empresa- es la parte corporativa de su negocio. A continuación se presenta los “micro factores internos”:
- Corporación
- Rutinas
- Administración gerencial
- Sistema de evaluación
- Unidad de negocio
- Investigación y desarrollo
- Innovación
- Clientela acumulada
- Grado de Integración
Al realizar la encuesta, ¿Cuáles factores internos incluyó en la sección de rentabilidad? ¿Hay algún factor interno que usted incluyó y no este presente en la lista de arriba? ¿Cuál?
¿Cómo debe Leerse el Contenido Presentado?
Trate de nunca tener una visión en blanco y negro. Pese a que actualmente la rentabilidad se le asocia más a un factor interno que externo (esto se verá en más detalle en el siguiente artículo, pero como pudo notar la tendencia fue de la opción 1 a la 2) consideré este último factor también al decidir. Ya que dependiendo en la industria que se incorporé será las reglas que seguirá y con quien competirá. Toda esta información es relevante para definir su estrategia. Por ejemplo, imagínese las barreras de entradas de su industria son actualmente bajísimas, ¿Cómo puede subir las barreras de entradas para que su negocio sea más rentable en el tiempo (evitando así la competencia)?
Por ejemplo si vende un software especifico, puede subir las barreras de entrada al capacitar a todos sus clientes en su producto y adicionalmente instalando su software en los sistemas de ellos. ¿Por qué esto sube las barreras de entrada?
Póngase en la situación que intenta ingresar un competidor con un nuevo software. Este software realiza exactamente lo mismo el suyo, pero con algunas mejoras (nuevos funciones y/o más económico).
Visualice la situación de su competidor.
Este competidor tendrá que hacer un trabajo más fuerte que el que usted realizó en marketing y capacitación. Esto es porque desde la perspectiva del cliente el nuevo software tiene solo un pequeño beneficio. Esto se debe a que el problema (que resuelve el nuevo software) ya esta resuelto y todos saben ocupar el software antiguo (el suyo). Es decir, gracias a usted, el software de la competencia crea un valor muy bajo en comparación a la situación actual que usted creo.
Para finalizar, la rentabilidad que usted observa en una industria puede determinar si decide o no operar en ella. Pero no olvide que la rentabilidad de una industria varia. Y usted puede ser el que realice ese cambio. Luego, no tome la rentabilidad de su industria como algo estático e invariante; sino como algo un poco más movibley a ustedcomoactor de ella.
El siguiente artículo en este curso presentará evidencia científica de que factores afectan efectivamente a la rentabilidad. Esta información le resultará bastante útil ya que sabrá a que debe prestar atención para tener un negocio con excelente rentabilidad.
Fuentes:
- Michael E. Porter, Estrategia Competitiva (1982)
- Branderburger y Nalebuff, Co-opetion (1996)
- Strategic Management (text only)9th (Ninth) edition by M. A. Hitt by R. D. Ireland
- Fundamentos de estrategia empresarial: Quinta edición (Spanish Edition)
- Richard Schmalensee. “Inter-Industry Studies of Structure and Performance”, Handbook of Industrial Organization (1989)
